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Q1.华为的人才管理方法很好，但是具体要怎么衡量人才工作的效果呢？很多时候很难有定量的东西衡量人才工作到底做得怎么样，毕竟人才工作是一项长期投入，短期看不到效果。
人才管理是一项战略性投资，短期难以见效，但是它有几个评价指标是非常重要的。
第一，优秀员工的主动流失率。优秀员工主动流失率越来越高，肯定不是什么好事，因为你的人才密度会越来越低。如果你的人才管理，让优秀人才或者重点岗位人才的主动流失率越来越低，这个肯定是好的。第二，人岗匹配度越来越高。第三，人效每年至少以10%的速度增长。创新业务可以忽略不计。
我看了一下，华为这些年，除了川普打击带来的特殊情况以外，从1996年到2019年，它一直保持着非常高的增量，人效从60万到440万。
Q2.十几年的老员工担任关键岗位，新招聘来的管理者在老员工的排挤下一直流动，怎么改变这种现状？
我们先假设你招的新人是基本胜任的。有一个管理上的基本问题，就是排异，就像你把世界上最好的肝移植到身上，也会出现排异反应。
首先，这里面最关键的决策是什么？是老大（公司老板）要营造一个减少排异的氛围。如果老大营造不了，这个问题就很难解决。第二，要强制地指定一个能把他扶上马送一程的、让他有降落伞的人。这个人有可能是老大，也可能是另外一个高管。主要帮他解决两个问题，一个是对战略和业务的理解，也就是对“事”的理解，再一个就是对“人”的理解。第三，这种管理者，不要让他一下就到一号位上。你可以给他这个offer，但是给他一个阶梯缓冲一下，可以让他先做一个副总或者助理，然后3个月以后再逐步转过去。
这三招用了就可以，如果这三招不行，最大的问题肯定是老大的问题。
Q3.老员工不肯带新人，但自身技术过硬，公司拿他没办法，怎么办？
这个问题不是只有你们公司存在，这是全中国公司的老大难问题，就是“教会徒弟饿死师傅”。这个问题怎么解决？
还是以华为为例。华为1998年也遇到过同样的问题，当时的解决办法是，把人才培养纳入管理者考核，而不单是考核管理者业绩。在华为，专家级的技术高手和所有管理者，如果不能培养接班人，或者不能培养人才，就不能被提拔。华为为了强化这件事，在当年最高层领导的任职资格组成里， 把35%的权重都放在了培养干部、培养人才上。好多人问任正非说，我把活干好，把战略和经营搞好了不就行了吗？任正非说不行，你搞好了现在是OK，以后就不OK了。你走了怎么办？事业怎么后继有人？我们就是要矫枉过正。你们如果都愿意培养人才了，这项权重可以再降下来。经过20年，现在华为这个权重就没了。为什么？因为华为的管理者，从“猪头小队长”，到“龟田中队长”，到“山本大队长”，专家从中级专家到高级专家，大家都愿意培养人才。这是需要一套机制来推动的，非常重要。
“软的”也很重要，比如说教学相长，但是光靠“软的”不行，一定要来硬的。中国的环境不太支持梯队建设式的人才培养，这一点你一定要记住。
Q4.团队成熟度较高，老员工多，人员成本高，想要优化团队提效降本，但很难决定人员去留，怎么办？
老员工躺平，在所有公司都是一样的，这个问题确实不好处理。有两种情况，一个是体制内和体制外。
体制外你来“猛的”是OK的，体制内不OK。体制内的模式，最合适的不是裁员，是做调岗，就是给他一些非常严峻的岗位，这些岗位可能不是最有价值的岗位，他们如果在那里做得不好，也不会对公司带来很大损害，如果他不愿意做辞职，公司也无所谓。体制外的方法就多一点。我就拿华为的方法举例。
第一，华为每年都有任职资格标准。员工都不是不进则退，是进步慢了就退。你原来是三级，过两年标准提高了，那你就变成二级了，就得去二级岗位。第二，华为的干部有强制的10%末位淘汰，在末位10%就不能再当干部了。你每年都会害怕自己是那10%，这个概率是很高的。
Q5.整合跨部门团队后，怎么精简提效？
首先，要看你的组织设计是不是有问题，比如说，有的时候出现“三不管”，有的是两个人交叉管，你把它捋清楚，就能提升一部分效率。
第二，研究人效，一定要有一个可比的人效提升标准。举个例子，你可以把公司业务分成两块，一块是成熟性业务，提升人效是有价值的；一块是创新业务，人本来就少，而且很难预判人效，可以先不管。成熟业务一定要有一个每年人效至少提高10%的底线，这个底线不要交给人力资源部去实现，你要把这个目标放到团队身上。
如果团队管理者发现活的数量上不去了，就像华为，五个人的活，四个人干，提效20% ，你不要减少工资总和，要把本来五个人的钱，全给这四个人，这样大家都赚了。
Q6.如何判断员工的价值观是否与公司匹配？
当年联想问过我一个问题，说联想评价责任心，一级是完全没有责任心，二级是有一点点责任心，三级是有部分责任心，四级是有较强的责任心，再往上是有很强的责任心，就不知道怎么评了。
那华为是怎么评责任心的呢？看行为，就跟行为面试法一样，把价值观也落在具体的行为上。而且，价值观评估，也可以建立一套分级的行为标准。很简单，比如说评价责任心，第一级叫被动不执行，就是我推你，你都不动，这叫一级责任心；第二，我推他一下，他动一下，这叫二级责任心；第三，我不用推他他就能动，这叫三级责任心；四级责任心，是他主动承担困难和挑战型的工作；五级责任心，就是有些新的岗位，或者风险岗位，他哪怕会丢乌纱帽，失去既得的利，还愿意做，这就叫五级责任心。这都是行为评价，你往周边一看就评出来了。
而且任正非还加了一句，高层管理者必须具备五级责任心，中层管理者必须具备四级责任心，基层管理者必须具备三级责任心，这就叫行为评价。
Q7.快速发展中的创业公司，如何在校招时吸引人才？
我把这里边的核心点拿出来：第一，愿景吸引。你是创业公司，一定要激发他向往大海的那种梦想。任正非当年把郑宝用搞过来的时候，华为只是一个贸易公司，郑宝用在清华读博士，他去北京亲自找郑宝用，跟他说中国通信设备市场面临“七国八制”的惨痛局面，说我想和你一起干一件大事——让中国人用上自己的产品，把世界列强赶出去。郑宝用除了被民族情怀打动，也被任正非的诚意打动。这里我也想告诉你，老板亲自谈，对小公司吸引优秀人才，是一个非常朴素但重要的方法，千万不要忽视它。第二，成长激励。什么叫成长激励？就是成长空间对人才的吸引。越是优秀的人才，一般越不会局限于短期利益，他们会更看重未来的成长。你可以把一个可感知的成长规划，摊给对方看。当然，如果你的公司还没有建立完善的职级体系，也是有一些动作可以做的。比如最直接的一点，小公司吸引大厂员工时，可以给更高的职级和权限。再比如，你也可以更具象地展示，优秀人才在你们公司的晋升速度。与成熟企业相比，高成长性的创业公司在个人成长空间上具有更大的优势。第三，分享激励。小公司在吸引良将的时候，需要通过跟员工分享长期利益的方式，让员工从“打工者”心态转向“合伙人”心态。
分享长期利益，一般做法就是用股权或期权来激励。当然，股权或期权的设计，相对比较复杂，往往需要聘请专业咨询公司和律师机构来做个性化方案，但是有个大原则要把握住，就是激励设计要么不做，做就要能真正起效果。
Q8.如何快速识别一个销售是否值得花时间培养？
假设这个人三观没问题，你只需要看一个东西——人际理解力，就是他能不能快速知道对方想要的，这个是销售的第一素质。
我观察过华为所有的营销高手，能干 20 年以上的全是人精。他的表达能力可能并不强，但是理解人的能力非常强。我在课里叫这种人“敦厚的诈骗犯”，我用这个词不太好，我想表达的是，他很能知道别人需要什么，能每一句话都说到人心坎里。关于人际理解力，你可以按以下5级来评价，华为就用这招把营销团队的选人准确率提高到了95%。
Ⅰ.不能完全理解他人的直接表达；
Ⅱ.能够理解他人的直接表达，但仅仅停留在表面意思层面；Ⅲ.理解他人的真正想法，能抓住他人尚未表达的思想和情感意图；Ⅳ.深刻理解他人的想法，能预测对方后续可能做出的行动反应，并做好相应的对策准备；Ⅴ.能够理解导致他人态度、行为与处事方式的深层次环境原因，并提供力所能及的支持与帮助。
Q9.贸易公司的销售部门以业绩来衡量胜任率，职能部门和售前交付部门的贡献不易衡量，如何设计胜任率的重点指标？
首先这里面你犯了两个错误：
第一，以业绩衡量胜任力，这个是错的。因为业绩有可能是天上掉馅饼，不是他做出来的，而是他领导完成的。胜任力是胜任力，业绩用KPI或者OKR衡量，胜任力用关键行为分解。第二，每个部门都有能力要求。以人力资源这样的职能部门为例，我说两个培训考核的指标，一个是关键岗位的及时到岗率，一个是培训后，人才密度或者人岗匹配度的提升率。还有搞组织、搞激励的，激励以后效果能不能看出来？这些实际上都还是业绩指标。我们应该考核的是能力。那人力资源需要什么能力？你只能做一些执行性的工作，就是初级；能做一些模块设计，就是中级；能做多模块，你就到了高级；能做整个人力资源体系建设，你就到了更高级。这是基于专业能力的，不是基于业绩。
稿件来源：罗辑思维
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