高绩效HR的六项修炼

 HR的职能和能力直接关系到HR自身价值的实现。只有当HR能够为企业创造价值、为员工创造价值，HR自身才能够获得价值，这些直接关系到HR自身的职业发展。所以，“如何成为一个高效能的专业人士”是业界较为关心的话题。基于此，HR应该具备什么样的特征？应该掌握什么样的知识和技能？又应该怎样去做？如果要实现业务的成功，实现他人的成功，HR又应该怎样去做？具备哪些能力？如果要提升整体企业的经营绩效，HR应该关注什么？今天的文章将以戴维·尤里奇的《高绩效的HR：未来HR的六项修炼》为基础展开相关讨论。

 戴维·尤里奇在该书中提到的一个核心的词汇叫做由外而内，由外而内地去开展人力资源工作。同时，书中也提到整个人力资源工作从上世纪初诞生之初起经历了四个阶段：行政职能化－专业化－内部系统化－内外系统化。

 第一个阶段是行政职能化，人力资源还不具备专业性和战略性。最初的人力资源工作产生于劳工运动兴起的阶段，这一阶段劳资矛盾非常突出，政府出台了一些保护劳动者利益的法律文件，劳动者开始利用罢工和法律诉讼向资方（企业）争取自己的权益。在这个过程中，由于资方（企业主）对劳动相关的法律不甚了解，吃了很多败诉，赔偿了很多钱。资方（企业主）开始意识到必须要有了解劳动法的人员来处理这些劳资纠纷，减少或者避免劳资冲突造成的损失。所以，当时被称为人事管理的人力资源工作应运而生。这一职业主要以掌握劳动法、规避相应的法律纠纷为主要职能。

 在后续的发展过程中，企业逐渐把跟人相关的工作，如招聘、工资、评价员工等这样一些具有职能性的事务，交由人力资源部门来做。于是，整个人力资源就进入到了专业化的发展阶段，即进入到第二个阶段——专业化阶段。在专业化阶段，人力资源部门主要职能就是把人力资源的选、用、育、考、留、退等各项工作，按照要求和规范完成。这一阶段是被动式的、触发式的阶段。这个阶段的最大问题：人力资源部门把大量的时间和精力花费在事务性的工作当中。首先，这些事务性的工作本身的价值性并不是很高。其次，人力资源部门在开展工作时易过度关注局部，缺乏全局考量。如招聘工作中只关心招聘的人是否优秀，以名校占比、直接招聘成本占比等指标为KPI，缺少对员工是否适合企业、是否能够持续留存、是否能为企业带来效益等宏观问题的考量。

 第三个阶段是内部系统化，国内总结为战略化人力资源管理阶段。这个阶段开始摒弃了前一个阶段专业深井的问题，而去把选、用、育、考、留、退的各个模块与企业的整体进行了联系。企业的支付能力如何？企业目前的发展阶段如何？企业在市场上的定位如何？基于此企业应该招什么样更合适的人，而不是更优秀的人。这一阶段企业内部的各项工作开始产生联动，人力资源部门开始以整体视角去思考人力资源的各项工作，所以这一阶段叫内部系统化。但内部系统化仍然有一个问题：没有关注企业本身也是在一个更大的系统当中，即企业本身是社会的有机组成部分。

 从社会学的角度来讲，企业是社会的一个细胞，如果企业无法在这个系统中产生价值、发挥功能的话，可能就没有办法继续存在于这一系统中。所以，很多企业开始把视角由内转向外，去制定使命，愿景，价值观等概念。人力资源工作进入第四个阶段：内外系统化。很多企业开始强调政治责任，社会责任、经济责任，因为企业意识到如果不能够满足利益相关者的期望，企业可能就没有办法继续存在了。甚至很多企业在做战略规划时的基本出发点是：企业的使命是什么？使命就是企业能够为社会创造的价值是什么，企业的愿景是什么？企业实现价值以后呈现的状态是什么？这时企业开始去关注企业的所有利益相关方对企业的要求。这一过程体现了《高绩效的HR：未来HR的六项修炼》一书当中最核心的关键词：由外而内。

 在由外而内的视野之下，看待人力资源工作的角度发生了变化。

 由外而内的招聘。为招聘制定的标准多数可能是从业务部门来、任职资格、内部优秀标杆、公司领导的指示、人力素质模型等内容中总结而来。而在《高绩效的HR》一书中，尤里奇认为我们首先应该关注，企业是作为社会的一个组成部分而存在的，因此，HR所应该关注的标准应该从外部来，即从客户的需求来，从企业目前的能力与客户需求之间的GAP当中来。

 为更好地解释这种需求来源，我们举个例子。假设一个储能行业企业现在要招一个CTO（首席技术负责人）。储能系统作为储能行业的一个主打的产品，面向的主要客户是发电集团，发电集团在购买这样的产品时，其实并不是因为这个储能设备能够给他们企业带来多大的经济效益，而是在新型电力系统建设的背景下去强制配储。在这样的背景下，客户需求是以节省成本为主，因为目前储能系统没有太大的经济性，且造价较高，投入产出比不划算。那么储能企业想要去招一个CTO，应该以由外而内的视角去制定标准。储能行业目前虽然火热，但整个行业都没有解决“低成本的创新性”问题，没有办法实现所有大客户的经济性诉求，所以当企业招聘人才时，可能没办法按照惯常思路找到能够实现成本控制目标的CTO。这时就需要HR找到具有这样潜质、洞察力及素质的人才。

 以此为例，自外而内的招聘需求的产生需要人力资源部门了解很多背景环境信息，整个行业现在是什么样的格局？是什么样的一种现状和发展趋势？有哪些客户？哪些是大客户？客户的需求是什么？客户的第一位需求是什么？企业目前能够提供的产品在整个市场格局当中是什么样的位次？与客户的第一位需求相比我们有多大差距？在这一差距中，企业内部的不同业务部门、不同的岗位，谁起到关键性作用？这个关键性的作用是如何实现差距的补齐的？这样一系列的分析下来后，HR才能制定出比较清晰的招聘标准。

 由外而内的培训。HR能否按照客户所期望的员工能力去进行内部培训是培训工作的重要考量。如：内部销售冠军们为什么能够把东西卖出去，为什么得到了客户的喜欢，客户到底喜欢什么，喜欢什么样的语言，喜欢什么样的态度，喜欢什么样的专业和服务，那么客户所喜欢的特质能够促成我们企业的经营效益，能不能成为我们培训的标准呢？

 由外而内的薪酬。薪酬的发放目前来说是由企业内部的岗位、员工能力、员工绩效来决定的。但是薪酬有没有可能由客户来参与决定？包括绩效能不能由客户去评价？由客户评价绩效的典型岗位有：客服、滴滴的司机、主播、外卖的骑手等。

 由外而内的领导力、沟通、文化。领导力以及企业内部的沟通、企业文化等更多需要从如何创造更高绩效的视角来看，所以当视野由外而内转变的时候，我们就会发现人力资源工作本身就是企业经营活动中的一环。最初人力资源还没有完全独立成一个部门的时候，人力资源工作就是业务领导亲自开展，以业务内容为依据进行招聘、开展培训等等。

 在由外而内视角下，人力资源的职责很明晰。HR必须了解企业所处的环境，必须了解企业的利益相关者，必须了解企业的经营战略和业务策略。如企业有哪些资源禀赋？目前什么样的现状？企业依靠什么竞争？企业给客户创造的价值主张是什么？

 在战略地图中，企业能够给客户创造的价值主张主要有以下几种方式：第一是低价策略，第二是差异化策略，第三是一体化策略。人力资源部的职责要把所有的工作都置于在这三个分析当中，第一，企业所处的环境是什么样子的；第二，企业的利益相关者都有谁，他们分别对企业的期望是什么；第三，在此背景下企业的经营策略又是什么。

 行使上述的职责，发生由外而内的视角转化的过程中，HR面临６对矛盾。戴维·尤里奇把这６对矛盾定义为：战略与事务性工作、外部与内部、企业与员工、个人与组织、结果与过程、过去与未来。

 第一对矛盾是战略与事务性工作的时间分配。目前，几乎所有的HR在面临时间管理四象限时，总是把时间用在处理最紧急的事情上，而最紧急的事情往往并不是最重要的，忽略了那些重要却不紧急的事情，这就是战略性与事务性工作的矛盾。

 第二个矛盾是处理内部和外部的矛盾。内外部矛盾有一定的哲学含义，主要体现在看待问题的角度不同。如上文所举的CTO的例子，从外而内看，企业是要找一个能够解决低成本创新问题的CTO，但是从内部来说，目前CTO位置空缺，很多员工想晋升，没有实现晋升可能会打消内部员工的积极性和忠诚度，或者说企业内部还有其它的一些用人标准，当不同标准发生冲突时，HR怎么衡量怎么选择是一个重要问题。

 第三个矛盾是企业和员工的矛盾。企业里面一个非常常见而又永远无法解决的矛盾就是劳资双方的矛盾，因为劳资双方天然是利益冲突的。所以HR在劳资关系当中，无论是偏向谁都不对。HR应该永远是站在为使企业整体更好的角度上去引导劳资双方达成平衡点，这个平衡点可能很微妙，很难去找，但这就是HR能够发挥的在劳资关系当中的润滑剂的作用。

 第四个矛盾是个人和组织的矛盾。个人和组织的矛盾关键在于强调个人英雄主义还是强调团队作战。哪种方式会比较好？也是HR面临的一个问题。例如在制定薪酬策略时，如果偏向于给个人设置提成，那么内部的团结性一定会受到比较大的影响，容易破环集体主义精神。而在个人英雄比较盛行的企业，如新东方，原来这种讲师，就是个人英雄主义的。企业依靠个人英雄从幼年走到青年是没问题的，但企业从青年变成年，必须依靠组织，依靠个人存在很大的风险。所以新东方的俞敏洪曾经也试图建立一套人力资源管理体系，把过去过于依赖明星讲师的经营方式，向依靠新东方的品牌和平台转变。

 第五个矛盾是结果和过程的矛盾。如HR在绩效考核中，如果只考虑结果肯定是不合适的，HR需要去平衡过程和结果。过程上，HR要考虑员工的能力，要去评价员工在做事时有没有按照一种最优的方式、一种标准化的方式。HR做人力资源管理的最主要的价值就是通过管理，把不确定性的事情转变成确定性的事情。所以，HR需要平衡过程和结果。

 最后一个矛盾是过去和未来的平衡。关注过去可能有两个好处：成功经验和稳定性，但是，如果说只关注过去，不去看未来，有可能陷入到路径依赖当中。企业的发展过度依靠过去经验，就会变成一种路径依赖，甚至可能会阻碍企业的发展。所以既要看过去的成功经验是什么，又要去看未来的发展需要企业有什么样的能力，进而全部去传导到人力资源工作当中。

 在这样的六类矛盾之下，HR如何实现从外而内的高绩效转型？尤里奇在书中提出了六项胜任力模型。第一个路径，从企业的战略和业务当中去分析，需要什么样的能力；第二个路径，从优秀的标杆员工当中去抓取他身上的存在的能力；第三个路径，是去看标杆企业对这一类工作所需要的能力；第四个路径，这个文化体制背景之下，应该需要什么样的一种能力。总而言之，第一个基于未来战略和业务的能力分析，第二个基于标杆员工的能力的抓取，第三个来自于外部标杆的能力借鉴，第四个是整个环境对于能力的提取。

HR的胜任力模型

 戴维·尤里奇构建的高绩效HR的六项能力，便是基于这样的路径。他在这本书中花了很大的篇幅讲述他的调研过程，他调研了全球很多个企业和很多人力资源的协会，去做访谈和沟通，从上文中的四个路径当中去提炼胜任力。他认为，可以从三个层面去构建高绩效HR模型。

 第一是个人层面，从人际关系这个维度上来讲，HR必须是一个可信赖的实践者。简言之就是先做人再做事。比如说需得到员工的信任，就要有信用，承诺的事情必须办到，做事不能有私心。人际关系方面要做到是企业的信息中枢，倡导走动管理者。要建立良好的人际关系，就要把自己的利益相关者梳理出来，然后分析我们跟他们之间的关系目前是什么样子，应该建成什么样子，接下来考虑策略是什么，不同的人会有不同的策略。

 第二个是组织层面，HR在组织层面上首先要构建组织能力，提升组织效能。其次，HR要是变革的拥护者。一谈到变革大家不要以为就是要革命，要头破血流、利益争夺，实际工作中80%-90%的变革是改良，是循序渐进、分步实施，最终实现变革的。以及，我们得是人力资源的创新者与整合者。针对企业中人力资源的痛点、难点能够提出创新性的解决方案。第四，技术支持的意思是HR要做人力资源的数字化、标准化、信息化和流程化，能做到了之后，再去推动公司的业务的这四化。

 第三个是环境层面，HR要成为战略定位者，这个要求我对HR来说有点高，因为制定战略其实是企业的领导者、企业家的职责，HR 应该是制定不出来，HR更多的可能是战略的解码，战略目标确定了以后，HR要带领大家一起去搞明白目标是什么意思、怎么干、怎么去衡量干成没干成、资源在哪里等。

 以上这6个维度的胜任力，给大家做了简单讲解，如果能够做到这些，是会是一个高绩效的HR 了。

稿件来源：HR赋能工坊

稿件链接：https://mp.weixin.qq.com/s/lgfjqmt1tqXodlvRlmDbXw

责任编辑：刘君

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